Северо-Западный университет коучинга

8 (800) 302–33–43
+7 (812) 424–37–00
info@nwcu.ru

Коучинг в операционном управлении ( материалы HBR)

Отпустить вожжи

Роб Марки — соавтор книги «Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь».

Роб Марки — соавтор книги «Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь», он — партнер нью-йоркского отделения Bain & Company, руководитель программы по глобальной стратегии работы с клиентами.

Руководителю большой компании нередко приходится задавать себе в той или иной форме вопрос: «Как добиться от десятков тысяч сотрудников идеальной работы, чтобы клиенты были удовлетворены и репутация нашего бренда неуклонно повышалась — и все это без чрезмерных расходов?»

Большинство руководителей, задавшихся таким вопросом, приходят к формуле «Натягивай узду потуже». Например, они воображают, будто сотрудники будут соблюдать стандарт качества, если выдать им четкую до мелочей инструкцию, как себя вести при любых обстоятельствах. Или для тех, кто работает с клиентами, регламентируется сценарий любого сколько-нибудь вероятного диалога. А для пущей надежности разговоры записываются, строгий инспектор проверяет, выполняют ли сотрудники все указания, в частности, обращаются ли в телефонном разговоре к клиенту по имени ровно столько раз, сколько им было велено. Такой контроль помогает выявить хороших работников и разобраться с теми, кто не хочет стараться. Заодно уточняется среднее время разговора для каждого сотрудника клиентской службы. Чтобы держать расходы под контролем, менеджеры вписывают в план задачу неуклонно снижать их год от года.

Джим Буш предлагает иной метод руководства, и я подобрал для него название: «Отпустить вожжи». Я уже упоминал о нем в предыдущих постах, но еще толком не рассказал всю эту замечательную историю.

Буш возглавил сервисный отдел American Express в 2005 году. У него в подчинении оказались тысячи разбросанных по всему миру колл-центров. Хотя American Express и тогда славился отменной заботой о клиентах, в ту пору сервисный отдел считался убыточной статьей бюджета, и отношения с колл-центрами строились по традиционной командной схеме. Руководитель жестко следил за расходами, требовал до минимума сократить среднее время разговора, в то же время повышая уровень удовлетворенности клиентов. Основную часть общения намеревались перенести в онлайн. Уровень удовлетворенности клиентов был достаточно высок, но конкуренты наступали на пятки. А еще больше Буша смущала текучка кадров, указывавшая, что моральный дух его сотрудников как никогда низок. К тому же частые увольнения и поиски новых сотрудников ложились дополнительным финансовым бременем на всю корпорацию.

Буш решил, что настала пора изменить правила игры. Работу с клиентом не следует рассматривать как убыточную, он настаивал: колл-центры как раз и помогают укрепить те дружеские отношения с клиентами, которыми всегда славилась компания American Express. Любой разговор предоставлял шанс улучшить эти отношения. Если разговор пройдет удачно, клиент, скорее всего, расхвалит компанию своим знакомым. Своего рода вирусный маркетинг, бесценный способ выделить American Express среди конкурентов, обеспечить компании доходы и рост.

Но этому мешали инструкции, правила, готовые сценарии. Действуя в соответствии с мелочными инструкциями, сотрудники колл-центра просто не могли построить теплые, искренние отношения с собеседником. Дежурные фразы звучали искусственно, плоско. Для настоящих отношений требуется открытый и личный разговор, человеческое общение.

И Буш понял: настала пора отпустить вожжи. Он отменил готовые сценарии, перестал хронометрировать время разговора и сказал, что отныне сотрудники колл-центра должны позволить клиенту задавать темп разговора. При этом каждый сотрудник должен был сам решать, сколько времени реально нужно на разговор. Он также усовершенствовал процесс отбора персонала, искал людей с подходящими личными качествами и установками, зачастую с опытом работы в розничной торговле или гостиницах, а не в колл-центрах именно потому, что из колл-центров люди слишком быстро уходят. Буш изменил даже название должности: сотрудники колл-центров теперь называются «специалистами по обслуживанию клиентов». Буш снабдил их визитками и установил более гибкие часы работы.

Затем он разработал систему, которая позволяла и даже поощряла специалистов по обслуживанию клиентов предоставлять обращавшимся к ним людям сервис высшего уровня — самостоятельно и постоянно. Система строится на четырех ключевых элементах.

  • Ясность цели. American Express стремится к теплым, искренним отношениям с клиентами, не ограничивая разговор ни временем, ни жестким сценарием. Специалисты по обслуживанию клиентов проверяют информацию по каждому позвонившему на мониторе своего компьютера. Они получают полный пакет данных о политике компании и предоставляемых фирмой товарах и услугах. Как и о чем говорить, определяет сам сотрудник и позвонивший ему клиент. Качество работы сотрудника измеряется рейтингом Net Promoter — подсчитывается, какой процент клиентов на вопрос, готов ли он рекомендовать компанию своим знакомым, отвечает утвердительно.
  • Ограничения. Человек, отвечающий на звонок, должен понимать, в каких пределах он свободен действовать по собственному усмотрению, а где проходят границы. Сотрудники колл-центра составляют команду, которая стремится обеспечить наилучший сервис в рамках общей политики компании и в строгом соответствии с законом. Внутри этих рамок каждый специалист свободен поступать так, как считает нужным.
  • Налаженная обратная связь. Часть клиентов сразу после звонка опрашивают, готовы ли они рекомендовать American Express друзьям и почему. Результаты опроса, выраженные в процентах, плюс словесный комментарий ежедневно поступают к руководителям команд и колл-центров, так что те сразу видят, что удается выполнить на «отлично», а где еще нужно приложить усилия и какие конкретно замечания сделали клиенты.
  • Коучинг и поддержка. Руководители и более опытные сотрудники освобождаются от многих других заданий, чтобы максимум времени уделять коучингу и разбору поступивших замечаний. Они помогают новичкам освоиться. Именно на практике удается лучше всего перенять основные методы и быстрее усовершенствоваться. Команды делятся информацией и учатся друг у друга.

Итог? Вначале среднее время разговора слегка увеличилось, потом сократилось и продолжает сокращаться. Процент довольных и готовых рекомендовать компанию клиентов удвоился, то есть клиенты по-настоящему полюбили American Express. Число недовольных клиентов, наоборот, вдвое сократилось. Через три года компания получила стабильное ежегодное повышение в 10% комиссионных со своих кредитных карт за счет роста числа клиентов. Год за годом завоевывает премию института J.D. Power за оптимальное обслуживание своих клиентов.

Ни один руководитель не в состоянии предвидеть каждое действие тысяч своих подчиненных на протяжении всего дня и в любых обстоятельствах. А если бы и мог предвидеть, пришлось бы свести работу сотрудников к жестко прописанным сценариям. Такие инструкции лишают персонал инициативы, выхолащивают общение. Даже самые мотивированные сотрудники чувствуют на себе расхолаживающее действие подобных мер.

Но, создав систему, которая позволит вам отпустить вожжи, довериться сотрудникам и позволить им действовать по собственному разумению и учиться на собственном опыте, вы обеспечите своей компании все преимущества самоуправления и автокоррекции. К персоналу вернется вдохновение, энергия и энтузиазм, и клиенты получат гораздо большее удовлетворение от разговора, чем вы могли бы гарантировать им, включив тотальный контроль.
Источник: https://hbr-russia.ru/upravlenie/operatsionnoe-upravlenie/p13168/#ixzz2sudfi8Lm